Üst Düzey Yeteneklerin Ayrılması: Şirketler İçin Ne Anlama Geliyor?

Son defa binayı terk ederken aklımda kalan en belirgin an, bir meslektaşımla göz göze geldiğim andı. O, olan biteni tam olarak anlıyordu. Hiçbir kelimeye gerek yoktu. CEO’nun, ayrılığımı mümkün olduğunca gizli tutmanın en iyisi olduğuna inanarak verdiği talimatla, onur kırıcı bir çıkış yaşadım. “Tatil için gidiyorsun” dedi. Sonuçta, Noel döneminde işlerin yürütülmesi gerekiyordu ve şirketin önemli bir çalışanının ayrıldığını öğrenen müşterilerin, şirketin yönelimi hakkında sorgulama yapmasını istemiyorduk.

Bu durumu, şirketlerin ayrılışları nasıl ele aldıklarını gözlemlediğimde sıkça hatırlıyorum. Bazı organizasyonlar doğru olanı yaparken, diğerleri ise acımasız bir şekilde kendilerini ortaya koyuyor. Üst düzey yeteneklerin ayrılmasının birçok nedeni var. Bazen çalışan, kariyerinin bir tavan noktasına ulaştığını hisseder. Bazen de aile şirketlerinde, aile dışındaki bireyler için sınırlı fırsatlar bulunur. Diğer zamanlarda ise, mevcut şirkette sunulmayan yeni deneyimler edinme arzusu devreye girer. Ve elbette, unutmamamız gereken bir gerçek var: insanlar şirketleri değil, kötü yöneticileri terk eder.

Bu sözlerin içinde bir gerçeklik var ve bu, yetenekli çalışanların daha iyi fırsatlar aramasının başlıca nedeni olabilir. Yetersiz liderler istihdam eden ve terfi ettiren şirketlerin sayısını belirlemek zor, ancak Warren Buffett’ın birçok güzel sözünden birini yankılayacak kadar çok var: “Cehalet ve kaldıraç bir araya geldiğinde, oldukça ilginç sonuçlar elde edersiniz.” Jeffrey Yip ve Dritjon Gruda, Harvard Business Review’un 2026 Mart/Nisan sayısında yayımlanan “Güvensiz Bir Lideri Yönetmek” başlıklı makalelerinde, “Araştırmalar, yetişkinlerin yaklaşık %36’sının güvensiz bağlanma stiline sahip olduğunu göstermektedir” diyorlar. 2024 Korn Ferry raporu ise ABD’deki CEO’ların %71’inin ve diğer üst düzey yöneticilerin %65’inin sahtekar sendromu belirtileri yaşadığını ortaya koyuyor.

Yip ve Gruda’nın referans verdiği araştırmanın yalnızca %36 oranında güvensiz bağlanma stiline sahip yetişkin olduğunu göstermesi beni şaşırttı. Çoğumuzun, zaman zaman sahtekar sendromu hissettiğini düşünürdüm. Kötü liderliğin olumsuz sonuçları, organizasyonlar üzerinde büyük bir yıkıma neden olabilir. Psikolog ve poker şampiyonu Annie Duke, “Thinking In Bets, Making Smarter Decisions When You Don’t Have All The Facts” adlı kitabında, “Kendilik imajımız tehlikede olduğunda, kararlarımızı yüzde yüz veya sıfır olarak değerlendiririz: doğru ile yanlış, yetenek ile şans, sorumluluğumuz ile dışsal kontrolümüz arasındaki ayrım. Gri alan yoktur” diyor. Bu tür kutuplaşmış düşünce tarzı, etkili bir lider ve insan yönetimi için gereken duygusal ve bilişsel zekayla tamamen çelişiyor.

Yeterli beceri ve yetkinliğe sahip olmayan birinin liderlik pozisyonunda bulunması, üst düzey yeteneklerin yönetiminde ve önemli ayrılışları ele alış biçiminde kötü karar verme olasılığını artırıyor. Zayıf liderler, üst düzey çalışanların istifalarını kişisel bir saldırı olarak algılayabilir ve bu tutum, bilinçli veya bilinçsiz bir şekilde intikam alma davranışlarını tetikleyebilir. Yakın zamanda bir arkadaşım, istifa ettiğinde patronunun çıkış görüşmesini iptal ettiğini, çünkü “daha önemli şeylere odaklanmaları gerektiğini” söylediğini paylaştı. Bu kişi, ayrılma kararı almadan önce gerçek bir yetenek ve rol modeldi. Kendisine gönderilen küçümseyici ve saygısız mesaj, o liderliğin ve kültürün bir yargısıydı.

Üst düzey performans gösterenler, kendilerini her zaman gürültüyle savunmazlar. Genellikle, endişelerini dile getirmek için yeterince meşguldürler. Statülerinin, geçmişlerinin ve performanslarının yöneticilerinin arkasında durmasını beklerler. Ancak bu her zaman böyle olmaz. Sorunun ilk belirtilerini, çalışan istifasını sunduğunda öğrenirsiniz. Bu durum, genellikle çalışanların endişelerinin göz ardı edilmesi veya geçiştirildiği bir sürecin ardından gelir. İstifa süreci geldiğinde, yapılacak bir şey kalmamıştır. Üst düzey yeteneklerin ilgisiz hale gelmesinin sinyallerini kaçırmak veya göz ardı etmenin sonuçları oldukça olumsuzdur; Gallup araştırmasına göre, her beş çalışandan dördü bu sorundan etkileniyor. Ayrıca, ayrılışın kötü yönetilmesi, içsel sorunları daha da kötüleştirir ve bazen daha fazla çalışan ayrılışına yol açar.

Psikolog ve etkili araştırmacı Lisa Feldman Barrett, “7 ½ Lessons About the Brain” adlı eserinde, “İnsanların birbirlerine temel insan onuru ile davranmaları, gerçek bir biyolojik fayda sağlar. Eğer bunu yapmazsak, bunun gerçek bir biyolojik sonucu vardır ve bu sonuç, nihayetinde herkes için finansal ve sosyal bir maliyet doğurur” diyor. Ayrılan çalışanlara saygısız davranmak, organizasyon genelinde yankı bulma eğilimindedir. Ayrıca, bu durum, bahane üretme, rasyonelleştirme ve ince ince karalama gibi davranışları gözlemleyen diğer ekip üyelerinin moralini bozabilir ve ayrılışları hızlandırabilir. Whitney Johnson, “Build an A-Team: Play to Their Strengths and Lead Them Up the Learning Curve” adlı kitabında, “Eğer çalışanlarınıza saygı göstermiyorsanız, bir şeyler yanlış gidiyor demektir; bu yönetim eğrisi sizin için yanlış bir eğri olabilir” diyor. Liderlerin, ayrılan çalışanlara karşı nazik ve saygılı olabilme yeteneği, ayrılışları onur ve profesyonellikle ele alma olasılığını artırır. Çoğu şirket, üst düzey yeteneklerini kaybetmek istemez, ancak bu ayrılış, onların önceki çalışmaları ve başarılarını asla küçültmemelidir. Ayrıca, bu durum, karakterlerini veya bütünlüklerini sorgulamak için bir bahane olmamalıdır. Ayrılış, çalışanın eserini içtenlikle takdir etmek ve meslektaşlarının da bunu yapmasına olanak tanımak için bir fırsattır. Bunu yaparken, şatafatlı kutlamalara gerek yoktur; ancak dürüst bir değerlendirme, kişinin takdir edilmesi ve gelecek adımları için içten iyi dilekler sunulması gerekir. Daha azı, şirketinizin ve kültürünüzün itibarını zedeler.